Пресс-центр

Мы "открыли голубой океан". Абсолютно откровенно о том, как мы это сделали

Мы "открыли голубой океан". Абсолютно откровенно о том, как мы это сделали

Пришло время поделиться ещё одной единицей опыта. У меня и моих коллег последний год выдался очень тяжёлым, мы запустили несколько новых проектов, столкнулись с очередным набором вызовов, пересмотрели ряд ценностей, налетали много-много миль, сожгли миллионы килокалорий. В результате я взял небольшую паузу в один день, лёг в кровать, открыл бутылку хорошего вина, положил на одеяло компьютер и решил “вспомнить на бумаге” запуск одного из последних проектов. Плюс к этому один из наших клиентов проявил некоторую настойчивость, убедив меня в том, что этим кейсом стоит поделиться, причём без прикрас. В какой-то момент я с ним согласился, действительно, честные кейсы встречаются очень редко, поэтому именно они становятся наукой, а не публицистикой.

Итак, на этом лирика закончилась, теперь по делу – с чего все началось

 

До 2015 года мы (Apply Logistic Group) зарабатывали деньги на том, что помогали нашим клиентам, производственным, торговым, логистическим компаниям строить и оптимизировать логистические системы, дополнительно к этому мы обучали логистов и производственников в нашей бизнес-школе, также у нас был транспортно-экспедиционный бизнес, мы продавали складское оборудование (штабелёры, погрузчики, стеллажи), а также специализированный софт для решения логистических задач.

 

В 2015 мы радикально пересмотрели нашу стратегию, в результате отказавшись от транспортно-экспедиционного бизнеса, его нам удалось продать, мы также приняли решение выйти из торговых бизнесов, их нам не удалось продать, хотя там особо и продавать было нечего, т.к. эти бизнесы не предполагали складских остатков, а бизнес-процессы были крайне ординарными.

 

Одним словом, мы отказались от бесперспективных, скучных и низкодоходных бизнесов, сделав ставку на максимально творческих, высокомаржинальных и, главное, перспективных проектах: речь идёт об исследованиях, проектировании и построении логистических и производственных систем, а также о бизнес-обучении в сферах логистики и производства. В 2015 году мы даже вышли на рынок Китая, успев в этом же году отработать наш первый производственно-логистический проект в Шеньчжене и сделать задел на следующий год.

2

  

На радикальный пересмотр стратегии также повлияло переосмысление истории наших проектов, мы зафиксировали очень интересный факт: когда к нам обращались компании с просьбой выстроить для них логистику, производственные процессы - они ожидали от результатов нашей работы прорывов в росте продаж, прибыли, скорости обслуживания клиентов.

 

При этом очень часто происходило следующее, после решения задач, связанных с логистикой и производством, т.е. когда компания клиента становилась способной эффективно и быстро тиражировать и доставлять товары - обнажались другие проблемы, которые по-прежнему тормозили продажи и рост прибыли. Чаще всего такими “тромбами” становились сами продукты, разумеется речь идёт о слабых продуктах. Т.е. когда производимый продукт никому не нужен никакая логистика и ультраэффективная модель производства не способны совершить революцию роста. Здесь даже не поможет команда мастеров спорта по продажам, хотя до сих пор любимая “забава” многих компаний - потренировать продавцов имея при этом слабые продукты.

 

На определённом этапе мы увидели, что в принципе самым слабым процессом большинства производственных компаний является процесс создания новых продуктов. Ранее я делился результатами одного из наших исследований http://www.logist.by/press/view/old-product-problem. Но это, как правило, выяснялось после оптимизации логистических и производственных процессов, а также трезвого анализа истинных причин низких продаж.

 

Где-то в это же время с нами произошёл ещё один, на мой взгляд, неслучайный кейс, мы работали с одним производителем в Азии, который собирает бытовую технику известных брендов (контрактная сборка). Проблема, над которой мы работали – высокий процент отказа отгруженной техники в первые дни эксплуатации.

 

Щепетильно исследуя все логистические и производственные операции, в т.ч. связанные с контролем качества, нам не удалось найти причины брака, на самом деле на заводе было все великолепно организовано. Однако, спустя некоторое время, мы увидели корреляцию между числом отказов и качеством дорог, куда поставлялась собранная техника – оказалось, чем хуже дороги (кое-где их практически не было), тем выше число отказов. Проработав несколько технических гипотез с инженерами завода, мы убедились, что холодильники просто не выдерживали вибрационных нагрузок, обусловленных состоянием дорог, проще говоря, у холодильников отваливались компрессоры, а также происходила разгерметизация холодильного контура. Решить эту проблему с помощью упаковки нам не удалось, т.к. даже самая совершенная упаковка оказалась не способна абсорбировать вибрационные нагрузки, с которыми сталкивалась продукция нашего клиента.

 

Выход был один – внесение изменений в конструктив производимых товаров. Я не буду описывать все технические нюансы инженерных решений, но поделюсь выводом, который мы сделали, когда завершили проект – логистика начинается не с материализации товара, а с его проектирования.

 

После этого случая мы очень быстро приняли решение – нужно срочно расширять корпоративные компетенции и запускать новое направление, связанное с разработкой новых продуктов!

 

Мы по-прежнему специализируемся на логистике, однако сегодня мы её воспринимаем гораздо шире.

 

Как мы это делали

 

Интуиция и глубокое понимание того, как устроен бизнес производственных компаний нам подсказали, что нужно сразу бить по всем фронтам, а именно разработать и вывести на рынок сразу три услуги:

 

  1. Непосредственно сам сервис разработки новых продуктов – здесь мы помогаем клиентам выработать и протестировать идею нового продукта, разрабатываем промышленный дизайн и конструктив продукта, помогаем запустить его в серию.

 

  1. Постановка R&D-процессов – эта услуга актуальна для тех компаний, которые хотят у себя выстроить эффективные процессы генерации и инжиниринга новых продуктов. Не секрет, что практически у всех производителей сидит много конструкторов, а толку ноль.

 

  1. Обучение процессам разработки новых продуктов – идея этой услуги появилась органически из двух вышеприведённых, ведь у нас есть бизнес-школа, нам сам Бог велел запустить образовательный проект. Разрабатывая программы обучения по R&D мы сразу же сообразили, что у нас две целевых аудитории – это продукт-менеджеры, которых нигде в стране не готовят и мультикомпетентные команды, участвующие в создании новых продуктов.

 

Кстати о продукт-менеджерах, моё мнение, а также мнение моих коллег и наиболее продвинутых клиентов: продукт-менеджер – это одна из наиболее перспективных профессий ближайших 30 лет с потенциалом годового дохода в Беларуси (!!!) в $250.000. Чтобы сразу было понятно, доход сильного продукт-менеджера – это доля в прибыли продукта, за успех которого он несёт полную ответственность.

 

При этом важно понимать, что ситуация как в Беларуси, так и практически в любой стране с продукт-менеджерами очень напряжённая: как правило, в подавляющем большинстве компаний роль продукт-менеджера играют первые лица компаний и это их боль. Потому, что кроме управления продуктами они занимаются стратегией, инвестициями, оперативным управлением, финансами, политикой и чем больше становится компания, тем меньше времени собственники уделяют продуктам. При этом роль продукт-менеджера на них и замыкается.

 

Отчётливо понимая эту ситуацию, мы разрабатывали первую программу обучения основываясь на тех обязательных знаниях и мышлении, которыми должен владеть настоящих продукт-менеджер.

 

Сегодня эту программу прошло несколько десятков человек, в ходе обучения слушатели самостоятельно разработали более двадцати новых продуктов, которые они защищали в рамках дипломных проектов.

 

Чтобы было понятно о какой программе идёт речь – это “Практика эффективной разработки новых продуктов”

 5

 

Как “что-то пошло не так” и мы случайно нырнули в “голубой океан”

 

Здесь я подробно расскажу, как мы разрабатывали и выводили на рынок данную программу. Сейчас мы смеёмся, называя эту историю “о том, как мы разрабатывали продукт по разработке продуктов” (план захвата плана).

 

Мы действительно очень технологично подошли к созданию нашей программы, понимая, что для бизнес-школы – это самый что ни на есть настоящий продукт.

 

Изначально мы сформулировали идею продукта – инструмент быстрого роста продукт-менеджеров – это была наша рабочая формулировка.  Мы чётко определили клиентов и пользователей для которых разрабатывали наш образовательный продукт – это производители различных товаров, прежде всего связанных с hardware (бытовая техника, станки, оборудование, приборы…), у которых есть серьёзные проблемы с продажами и прибылью из-за слабых продуктов. Мы досконально изучили проблемы руководителей этих компаний, инженеров, продавцов, маркетологов, детально разобрались почему у данных компаний не получается сделать сильный продукт. Нами были использованы собственные инструменты для оценки продуктов, мы провели не одну внутреннюю продукт-сессию, в результате родился прототип программы, который мы начали тестировать в самых разных каналах: мы отправляли его нашим лояльным клиентам, тем компаниям, которые принимали участие в исследовании, параллельно с этим я опубликовал прототип на своей странице в Facebook с предложением покритиковать.

 

 К сожалению, обратная связь, которую мы получили, была очень скудна. Потом для исправления ситуации мы пригласили целевые компании на небольшой митап в наш офис и здесь все сработало, но это было позже.

 

Вернёмся к Facebook, и вот здесь первый раз “пошло что-то не так”.

 

На следующий день после публикации поста и сотни комментариев (к посту) мне позвонили в офис и пригласили, как выяснилось позже, к первому корпоративному клиенту нашей новой программы. Встреча прошла на удивление очень быстро, а её результат – это подписанный контракт.

 

Позже я конечно расскажу, под чем мы подписались и с чем столкнулись, а сейчас просто открою карты – это компания “ЮрСпектр”, т.е. компания, которая вообще никакого отношения не имеет к hardware, куда мы собственно целились. И здесь мы испытали настоящее смятение: с одной стороны – первая продажа продукта, с другой – не тем, на кого изначально ориентировались. При этом я очень надеюсь, что руководство “ЮрСпектр” не почувствовало нашего смятения J. В любом случае я был очень рад предоставленному шансу, нам однозначно повезло.

 

На переговорах мы честно объяснили, что “ЮрСпектр” – это первый клиент программы, сама программа абсолютно сырая, при этом мы принимаем на себя обязательства её “вылизать” и “заточить” под специфику “ЮрСпектр”.

 

Сегодня я уже могу с уверенностью сделать вывод – успех нового продукта во многом зависит от первого клиента, который согласится разделить с тобой все риски первопроходца, правда с другой стороны он будет награждён, как в нашем случае, уникальным преимуществом, увеличивающим скорость роста. 

 

Резюмируя, хочу сказать, что из этой истории мы вышли не только с первым контрактом, колоссальным опытом, а также с “голубым океаном” – число компаний, которые занимаются услугами (банки, страховщики, инжиниринговые и сервисные компании, учебные центры, IT-разработчики…) намного больше чем hardware-компаний!

 

Здесь мы быстро включили мозги и создали для сервисных компаний программу “Разработка новых сервисов (услуг)”.

 

Ну и если быть до конца справедливыми, то хочу сказать, что из истории с ЮрСпектром мы до сих пор не вышли – сейчас мы обучаем вторую группу. 

 

Да, позже сбылась наша мечта касательно производственных предприятий, сегодня нашу программу прошли сотрудники АДАНИ, Белтекс Оптик (Yukon/Pulsar), Алютех, Миран (упаковка для Natura Siberica, Estel...) и многие другие топовые компании.

 

 А вот это второй раз, когда “пошло что-то не так”. Как я писал выше, мы ориентировались на производителей слабых продуктов, желая им помочь, а в результате к нам пришли исключительно сильные компании, желающие стать ещё сильнее. На самом деле это закономерно, сильный ведь на то и сильный, что постоянно работает над своими мускулами, а слабый просто прячет голову в песок как будто ничего и не происходит.

 4

 

Здесь, я считаю, нам снова повезло, наши клиенты, являясь лидерами рынка сразу задали нам высокую планку, в результате программа “Практика эффективной разработки новых продуктов” и её вариация для сервисных компаний – “Разработка новых сервисов (услуг)” стали абсолютными лидерами продуктового портфеля нашей бизнес-школы.

 

В продолжении этой статьи, которая выйдет чуть позже, я расскажу о том с какими вызовами мы столкнулись, работая с “ЮрСпектр”, поделюсь своей “родовой травмой”, которую у меня диагностировали участники первой группы обучения, историей про 53-й троллейбус, которая стала мемом, поделюсь кейсом о том, что происходит, когда сталкиваются две корпоративные культуры.

 

 

А завершить статью я хотел бы несколькими выводами-рекомендациями:

 

1. Чаще всего, когда мы решаем какую-нибудь проблему клиента, мы не видим, что рядом есть другая проблема, зачастую более острая, решая которую можно зарабатывать гораздо больше.

2. В подавляющем числе случаев проблема плохих продаж находится не в плохих продавцах, а в слабых продуктах, поэтому нужно не тренинги по продажам проводить, а продукты сильные разрабатывать.

3. Слабый продукт - это любой продукт, который плохо продаётся, пусть даже имеющий массу супердостоинств. Если продукт не продаётся, значит с ним по определению уже что-то не так. Сильный продукт – это продукт, который продаёт себя сам.

4. Логистика начинается не с материализации продукта, а с процесса его разработки.

5. Разрабатывая новый продукт лучше ориентироваться на проблемы сильных, слабые на то и слабые, что не видят своих проблем, а, следовательно, не хотят их решать.

6. Один из ключевых факторов успеха нового продукта – это первый клиент, если с ним повезло, продукт скорее всего выстрелит.

7. Не разрабатывайте продукт до конца, скорее всего его никто не купит, создавайте и продавайте концепцию, когда её купят – вот тогда и начинайте заниматься разработкой.

8. Не пытайтесь разработать сильный продукт в одиночку, без вовлечённых клиентов шансы успеха стремятся к нулю.

9. Всегда готовьтесь к тому, что “что-то может пойти не так”, просто будьте гибкими и не пропускайте ходы.

10. Не брезгуйте социальными сетями – это на самом деле работает.

 

Ждите сиквел, будет интересно!

 

Директор по развитию

Apply Logistic Group

Дмитрий Черноморец

Apply Logistic в Facebook
Apply Logistic в Facebook