Что же такое логистика?

Открывая множество книг по логистике, читатель неизбежно встречает высказывания, с помощью которых авторы изданий пытаются раскрыть суть логистики. Чаще всего речь идет о трех наиболее цитируемых определениях:

Определение 1: 

Логистика – это прикладная наука об управлении материальными и связанными с ними информационными потоками.

Данное определение можно считать классическим. Объектом управления логистики является материальный, а именно товарный поток. Причем речь идет о товарном потоке пронизывающим предприятие через весь производственно-коммерческий цикл.

Определение 2:

Логистика – это наука о потоковых процессах.

Приведенное определение является необоснованно смелым, т.к. потоковые процессы лежат не только в основе логистики. Например, финансы, тоже наука о потоковых процессах, только денежных.

Определение 3: 

Логистика – это философия менеджмента, во главе которой стоит системный подход.

В данном случае речь идет о логистике как о концепции достижения синергетического эффекта за счет системного управления товарным потоком. Как показывает практика, систематизация функций связанных с управлением материальным потоком способна существенно увеличить эффективность бизнеса.

Можно ли логистику потрогать?

Ответ – Да, можно! Вас никогда не заставляла задуматься следующая ситуация. В супермаркете или магазине бытовой техники два продукта с идентичными потребительскими свойствами, причем один из них отечественный, а другой из Южной Кореи отличаются по стоимости. Причем отличие не в пользу отечественного. Также стоит учитывать, что доставка из Кореи и расходы на таможенную очистку увеличивают стоимость товара более чем на 40%. (Ситуация до последней корректировки ввозных таможенных пошлин).

Стандартные аргументы, связанные с тем, что “у них” дешевле рабочая сила и энергоносители,  как минимум не корректны.

Следующий пример: отправляемся за покупкой отечественных одежды, обуви и “заодно” мебели и т.д., после чего рекомендую открыть каталог ОТТО, Quelly или BAUER и снова сравнение цен не в пользу отечественных товаров. Причем в европейской рознице стоимость потребительских товаров еще ниже, чем в системе поставок по каталогам.

Ежедневно, читая газету на диване IKEA, управляя Toyota, получая корреспонденцию через DHL или UPS,  съедая сэндвич в McDonalds, покупая одежду через OTTO стоит помнить, что упомянутые компании не стали бы лидерами в своих отраслях, если бы логистика не стала их ключевой компетенцией.
Задумайтесь…

Как логистику измерить?

Принимаясь за выполнение очередного проекта, связанного с построением логистической системы на предприятии мы всегда производим замер исходных значений показателей, с помощью которых наш заказчик будет измерять результативность проекта и эффективность функционирования логистической системы в ходе управления и эксплуатации.
Первый показатель, подлежащий измерению - Service Level (уровень логистического сервиса или уровень удовлетворенности спроса)
Service Level демонстрирует, на сколько предприятие готово удовлетворить спрос, который сформировали службы маркетинга и продаж.
Service Level (SL) рассчитывается следующим образом:

В числители - стоимость выполненных заказов за период, как правило, за месяц, а в знаменателе - стоимостное значение спроса за тот же период времени.

Значение SL должно стремиться к 100%, достигая достаточного максимально достаточного уровня 96-97%.

При замерах SL у большинства белорусских и российских компаний на стадии начала проекта мы фиксируем значения в среднем близкие к 60%, что свидетельствует о том, что предприятия потенциально недополучает порядка 40% оборота.

Подавляющее большинство теоретиков воспринимают логистику как совокупность инструментов, позволяющих прежде всего снизить затраты предприятия и на этом делают большую ошибку!
Действительно, логистика представлена инструментами оптимизации затрат, однако в первую очередь необходимо реализовать потенциал логистики как практической концепции повышения оборота компании. 

Второй показатель, требующий обязательного замера – это Stock Turnover (ST) (оборачиваемость товарных запасов), Stock Turnover (ST) рассчитывается по формуле:

 
В числителе – объем реализации по себестоимости (оборот минус маржинальный доход), а в знаменателе среднемесячная стоимость товарных запасов, как правило, измеряемые в месячном периоде. 

ST демонстрирует на сколько эффективно предприятие управляет товарными запасами. В отличие от SL у данного показателя нет общей нормы, соответственно его нормирование осуществляется в каждом конкретном случае индивидуально.

Опираясь на практику выполненных проектов, мы ни разу  не встречали ситуации, где было невозможно повыть оборачиваемость товарных запасов хотя бы на четверть.
Третий показатель без измерения которого мы не получим полноценную картину состояния товаропроводящей системы предприятия является Logistic cost effectiveness (эффективность логистических затрат):

 
В числителе – постатейная сумма всех логистических затрат, в числе которых:
 - стоимость закупаемых сырья и материалов (кроме дистрибьюторского бизнеса);
- расходы на транспортировку, перевалку и страхование;
- расходы на таможенную очистку;
- стоимость хранения и внутреннего перемещения товаров;
- расходы на доставку заказов клиентам и т.д.,
а в знаменателе себестоимость, рассчитанная за сопоставимый период времени, как правило, месяц.  

Практика показывает, что ресурс снижения логистических затрат позволит уменьшить себестоимость в среднем на 20-30%.

Как построить логистическую систему предприятия?

Получив стартовые значения индикаторов, характеризующих эффективность функционирования товаропроводящей системы предприятия, начинается построение логистической системы.
Построение логистической систем осуществляется по следующему алгоритму:

 
Безусловно, вышеприведенная схема отражает стандартизированный алгоритм. На практике для каждой компании вырабатывается свой подход, соответствующий особенностям бизнеса и состоянию товаропроводящей системы отдельно взятого предприятия.

Как это работает на практике?

Для наглядности и убедительности проанализируем несколько проектов по построению логистических систем.

Пример № 1.

Машиностроительное предприятие частной формы собственности, расположенное в пригороде Минска, основной рынок сбыта – Россия, на который предприятие отгружает 95% выпускаемой продукции, отгрузки на внутренний рынок Беларуси – 3,5%, экспорт в страны восточной Европы - 1,5%. Годовой оборот предприятия на момент старта проекта € 60 мнл.

Основные проблемы, обозначенные руководством предприятия:
регулярные сбои производства и отгрузок;
низкая оборачиваемость товарных запасов;
неконкурентная стоимость товара;
предприятие медленно реагирует на потребности клиента и постоянно проигрывает тендеры.

На старте выполнения проекта мы зафиксировали следующие значения показателей, характеризующих работу товаропроводящей системы:
Уровень удовлетворенности спроса  SL = 43%
Оборачиваемость товарных запасов ST = 110 дней
Эффективность логистических затрат                LCE = 76%
2% отгрузок сопровождалось рекламациями клиентов, связанных с комплектацией заказов.

В ходе проекта были предложены и внедрены следующие решения:

Прописаны ключевые логистические бизнес-процессы предприятия:
- прием заказов;
- планирование производства;
- производство;
- закупки;
- сбыта.
Бизнес-процессы были прописаны в стандарте IDEF, что позволило создать лаконичные и информативные документы, по принципу “один бизнес-процесс – одна страница А4” (Рисунок 1).

 
Рисунок 1. Описание бизнес-процесса доставки сырья в стандарте IDEF0

Разработана организационная структура службы логистики.

Цель - обеспечить системный подход в ходе принятия решений, связанных управлением товарными потоками, а именно сбытом, производством, закупками, таможенным оформлением, складированием и транспортировкой (Рисунок 2).

 
Рисунок 2. Организационная структура службы логистики

Действия по разработке организационной структуры также в себя включали определение квалификационных требований к сотрудникам, разработку системы показателей эффективности KPI (Key performance indicator), а также подбор необходимых специалистов и руководителей.

Специалистам, квалификационные требования которых в ходе аттестации были признаны несоответствующими, было предложено покинуть компанию.  Остальные были вовлечены в процесс интенсивного обучения.

Разработана система управления товарными запасами (Рисунок 3), а именно предложены инструменты:
- мониторинга товарных запасов методом сравнения со значениями контрольных точек (точек размещения заказов, точек целевых запасов, точек минимальных остатков);
- нормирования страховых запасов через расчет логистических рисков (рисков сбоя поставок и рисков случайного спроса);
- расчета точек размещения заказа основываясь на продолжительности lead-time (функционального цикла поставки) и среднедневной потребности в SKU (stock-keeping unit, товарной единице).

 
Рисунок 3. Система управления товарными запасами

Кроме этого были определены критерии “неликвидов”, а также причины их образования, после чего предложены инструменты борьбы с “неликвидами”, благодаря чему предприятие за 5 месяцев сократило размер неликвидов с 13% от стоимости товарных запасов до 2%, а через 8 месяцев достигло уровня 1,5%.

Выработаны стандарты работы с поставщиками, потребителями и перевозчиками, в том числе:
- определены оптимальные условия поставок для поставщиков и клиентов;
- определены дифференцированные условия оплаты с учетом стоимости денег и рисков на различных рынках, где предприятие осуществляет закупки и отгрузки;
- разработаны формы и порядок документооборота;
- выработан порядок перехода на новые материалы и т.д.

А для контроля и прозрачности исполнения качества поставок и перевозок на каждого контрагента были заведены электронные карточки  контроля поставок (Рисунок 4).

 
Рисунок 4. Карточка контроля поставок

По результатам анализа карточек контроля поставок предприятие принимает решение о продолжении или прерывании отношений с соответствующим контрагентом.

Разработаны технические задания на автоматизацию логистических процессов.

На основе описанных и внедренных бизнес-процессов, инструментах управления товарными запасами были разработаны задания на автоматизацию логистических бизнес-процессов с целью автоматизации 70% операций.

На первом этапе, под нашим руководством предложенные технические задания были реализованы на основе ранее действующей на предприятии ERP-системы 1С: 8.0. В настоящее время предприятие планирует приобретение Microsoft Axapta, на платформе, которой мы постараемся автоматизировать 90% всех логистических операций.

Передача системы заказчику.

Через 10 месяцев после начала работы (ровно столько времени в данном случае ушло на реализацию проекта) были сделаны повторные замеры показателей, характеризующих эффективность товаропроводящей системы, был проведен внешний аудит логистических процессов предприятия, а также аттестация сотрудников и руководителей службы логистики. 
Результаты выглядели следующим образом:
Уровень удовлетворенности спроса  SL = 92% (на старте проекта 43%);
Оборачиваемость товарных запасов TO = 41 день (на старте проекта 110 дней)
Эффективность логистических затрат                LCE = 54% (на старте проекта 76%)
0,15% отгрузок сопровождалось рекламациями клиентов, связанных с комплектацией заказов (на старте проекта 2%).

Дополнительно, по данным управленческого учета, за период выполнения проекта финансовые службы предприятия констатировали о росте чистой прибыли в 2,7 раза, что разумеется, мы связываем не только с активностями в области логистики (темп роста рынка по информации маркетологов  составлял 12% в год).

В таком состоянии логистическая система была передана топ-менеджменту предприятия с рекомендациями развивать внедренные инструменты.

Пример № 2.  

Торговое предприятие частной формы собственности (непродовольственные товары народного потребления), расположенное в Минске, основной рынок сбыта – Беларусь. Годовой оборот предприятия на момент старта проекта € 25 мнл.

Основные проблемы, обозначенные руководством предприятия:
- несбалансированные товарные запасы;
- высокая входная себестоимость;
- высокие расходы на содержание филиалов;
- регулярные ошибки в комплектации заказов;
- сокращение базы постоянных клиентов;

Аналогично первому примеру перед выполнением проекта по построению логистической системы были измерены показатели эффективности функционирования товаропроводящей системы:
Уровень удовлетворенности спроса  SL = 65%
Оборачиваемость товарных запасов ST = 88 дней
Эффективность логистических затрат                LCE = 59%
3,5% отгрузок сопровождалось рекламациями клиентов, связанных с комплектацией заказов.
В течение проекта, который длился менее 7 месяцев, были достигнуты следующие результаты:
SL = 94% вместо 65%;
ST = 41 день вместо 88 дней;
LCE = 45%;
Доля рекламаций = 0,1% вместо 4%;
Прибыль выросла на 73%.

Пример № 3. 

Крупное производственное нефтеперерабатывающее предприятия в России, входящее в пятерку российских нефтепереработчиков.

Проблемы, обозначенные руководством предприятия:
низкая ликвидность товарных запасов;
низкая операционная эффективность по сравнению с конкурентами;
избыточное количество персонала;
высокая себестоимость продукции.

В силу размеров предприятия разработка логистической системы и полное ее внедрение является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов.

На первом этапе была внедрена система управления запасами, позволившая сократить объем складов в стоимостном выражении более чем на 40% без ухудшения ритмичности производства.

По факту расчета необходимой численности персонала через инструментарий описания бизнес-процессов выяснилось, что предприятие имеет потенциал сокращения более 25% персонала, не теряя суммарной производительности предприятия.

В данном примере уместно говорить об эффективности внедрения логистической системы по факту завершения проекта, однако сегодня выгоды логистики для предприятия очевидны.

Безусловно, количество подробных примеров, демонстрирующих прорыв эффективности предприятий после внедрения логистических инструментов можно приводить десятками, но ограничиваясь печатным местом, завершу статью списком компаний, в которых логистика является одним из ключевых факторов успеха. Конечно это Toyota, IKEA, McDonalds, DHL, UPS, Linde, OTTO, NEC, Nippon, Airbus, Boeing и т.д.
 
20.06.2009
Д.А. Черноморец
для журнала Главный экономист

previous 30

next 30