“Не товары, а процессы их создания
приносят предприятиям долгосрочный
успех”

Дж. Чампи и М. Хаммер

I . Зачем компании описывают бизнес-процессы?

На самом деле все по-разному: одним нужен атрибут “красивого бизнеса”, другим просто нравится словосочетание “бизнес-процессы”, третьих захватывает сам процесс. Что касается слова “реинжиниринг”, рекомендую употреблять в светской беседе для эффективного самопозиционирования.

Очень надеюсь, что это маленькое вступление вызвало у Вас улыбку! Тем не менее, большинство компаний описывает бизнес-процессы исходя из вышеобозначенных целей, а слово реинжинириг часто произносят, не задумываясь о его значении.

Для тех, кто работает на результат, а не на атрибуты, описание бизнес-процессов позволяет решить следующие, на мой взгляд, ключевые задачи:

• Повысить управляемость бизнесом

Управляемость бизнесом существенно возрастает, когда все работники компании не только понимают, как выполнять свои процессы, но и четко знают, как данные процессы интегрированы в механизм бизнес-процессов компании. Касательно менеджмента компании, можно сказать, что наличие визуализированного объекта управления, существенно повышает скорость принятия и эффективность управленческих решений.

• Создать предпосылки для снижения затрат компании

Детальный, пооперационный анализ бизнес-процессов позволяет достаточно легко выявить операции, затраты на выполнение которых, требуется сократить: за счет автоматизации, повышения производительности труда, нормирования, а в некоторых случаях исключения данных операций или передачи на аутсорсинг.

Из опыта могу сказать, что компании, ранее не задумывающиеся о производительности труда, могут смело “потерять” до 20% персонала при этом, не теряя своих возможностей. А вот о каких конкретно 20% сотрудников идет речь подскажет нормирование операций.

• Повысить операционную эффективность компании

Обратными величинами операционной эффективности компании являются сбои поставок и высокие сроки исполнения заказов, что в свою очередь является следствием слабых “стыков” между процессами.

Как и в ортопедии, где ахиллесовой пятой являются не кости, а суставы, так и в бизнесе самые слабые места находятся не в самих процессах, а на “стыках” между ними.

Таким образом, за счет описания бизнес-процессов компания становится надежнее и быстрее.

II. Что мы делаем не так?

Очень часто мне доводится слышать подобного рода высказывания: “Да… в нашей компании описаны бизнес-процессы, но в жизни все совсем по-другому”

Если данная фраза звучит в Вашей компании, задумайтесь, почему это так происходит:

Во-первых, мы очень любим писать длинные тексты, но при этом очень не любим их читать. Отличный пример – должностная инструкция. Сколько раз за время работы в компании мы читаем свою должностную инструкцию? Дважды: первый раз, когда сами себе ее пишем и второй – когда конфликт с руководством принял необратимую форму. 

Таким образом, бизнес-процессы, описанные в виде длинных и скучных повествований (Рисунок 1), не смотря на подробность изложения, обречены на неприятие со стороны персонала.

Рисунок 1. Фрагмент бизнес-процесса описанного в виде текстового документа

Не менее популярен вариант описания бизнес-процессов с помощью всеми любимой “рисовалки” Microsoft Visio и нотаций близких к описанию алгоритмов программирования.

Легко рисуется, даже захватывает сам процесс, но что получаем мы на выходе? Если распечатать подобный файл и склеить листы, то получится длинное “полотенце” 1,5-2 м. на котором очень тяжело отследить визуальную связь между началом и окончанием документа. (Рисунок 2)

Рисунок 2. Фрагмент бизнес-процесса описанного с помощью Microsoft Visio

Еще сложнее “читать” такой процесс даже на мониторах с киноформатным экраном.

Во-вторых, описание бизнес-процессов очень часто становится “делом одного сотрудника” хотя задача исключительно групповая, где рабочая группа вырабатывает правила игры, по которым будет играть в дальнейшем. В такой ситуации только недальновидный сотрудник будет осуждать те правила, в разработке которых сам же участвовал.

В-третьих, описанные бизнес-процессы очень быстро утратят свою актуальность, если регулярно их не корректировать с учетом постоянно изменяющейся внешней среды и возможных корректировок в стратегии.

В-четвертых, каждый сотрудник должен знать содержание бизнес-процессов в функционировании которых он участвует, а также содержание коммуницирующих процессов.

Всем известный анекдот о том, что самой популярной картиной в Лувре является план эвакуации, говорит, что описанные бизнес-процессы должны быть постоянно на виду у сотрудников, а аттестационные вопросы на треть состоять из вопросов о бизнес-процессах.

В-пятых, если собственник не является  сторонником процессного подхода к управлению, описанные бизнес-процессы не являются руководством к действию сотрудников и быстро утрачивают свой авторитет.

В-шестых, для многих компаний репутацию процессного подхода “подмочило” внедрение стандарта ISO 9001. Не секрет, что большинство отечественных компаний от внедрения ISO 9001 не ощутило никакого прилива эффективности, а напротив жалуется на излишнюю и неоправданную бюрократизацию.

Однако стоит отметить, что сама по себе идея ISO 9001 заслуживает уважения. Но консультанты, внедряющие модель “колбасного завода” в “строительную компанию”, а также “гиперлояльные” аудиторы, прощающие даже самые грубые замечания из-за страха потерять клиента превратили отличную идею просто в теорию.

И это далеко не полный список причин неудачной практики описания бизнес-процессов.

III. Как описать бизнес-процессы эффективно?

Не смотря на то, что достаточно большое количество компаний имеет негативный опыт описания процессов, эффективно описать бизнес-процессы парадоксально просто. Для чего необходимо придерживаться следующих советов:

1. Не начинайте глобальную формализацию бизнес-процессов, пока собственник или управляющий бизнесом не примет данного решения. Тем не менее, бездейственно ждать решения не нужно, без вашего участия оно не появится.

2. Прежде чем приступать к описанию, четко ответьте себе на вопрос, зачем Вам оно необходимо в данный момент. Данные вопросы помогут Вас по окончанию описания сделать вывод о полноте работы и достаточности полученных результатов.

3. Определитесь со стандартом описания, при этом откажитесь от “кустарных” нотаций и выбирайте между интеллектуальными стандартами, например IDEF или ARIS.

Оба стандарта достаточно  популярны в мире и реализованы в виде ряда программных продуктов. Примеры диаграмм IDEF и ARIS ниже:

Рисунок 3. Примеры диаграмм IDEF и ARIS

4. Создайте рабочую группу по описанию бизнес-процессов. Вовлеченность коллег ускорит работу, а также повысит точность описания. 

5. Помните, что если Вам не удалось описать бизнес-процессы за 2 месяца, то эти месяцы потрачены зря. Во-первых, за это время уже некоторые вещи изменились, во-вторых, работа по описанию бизнес-процессов компании превратилась из рабочего процесса в очередной повод посовещаться.

6. Завершите описание бизнес-процессов выводами. Выводы должны состоять из акцентов на факторы сдерживающие эффективность бизнеса. Но даже эти выводы не принесут компании пользу, если Вы их не облачите в “План ликвидации сдерживающих фаторов”.

7. Превратите описание бизнес-процессов из разовой акции в постоянный процесс, способствующий развитию бизнеса. Ежегодный анализ бизнес-процессов компании позволит самостоятельно принимать решения о мерах по развитию бизнеса. В обратном случае, данные меры будут подсказываться клиентами в виде регулярных рекламаций и объяснений, почему они ушли к другому поставщику.

IV. Теперь о красивом слове “Реинжиниринг”

Представьте себе человека, который промочил ноги в дождливую погоду и немного простыл. Обычное явление, у которого существует два наиболее вероятных сценария развития событий.

Первый сценарий, самый оптимистичный: сильный иммунитет или обычные профилактические меры в виде витамина “C”, горячей ванны или сауны позволяют достаточно быстро забыть о недуге.

Второй сценарий, пессимистичный, но не менее вероятный: игнорирование легкой простуды может легко перерасти в бронхит, пневмонию или вызвать грипп, что в свою очередь, без лечения, чревато серьезными осложнениями, которые могут спровоцировать онкологические заболевания. И если опухоль вовремя не вырезать летальный исход гарантирован.

В бизнесе все тоже самое, любые отклонения должны быть отслежены и сопровождаться оперативной реакцией со стороны руководства в виде корректирующих действий. Любое отклонение может стать системным. Полное невмешательство приводит к накоплению таких проблем и, как правило, провоцирует утрату эффективности компании. А это ничто иное, как несоответствие бизнес-процессов внешней среде.

Например, на рынке покупают оборудование со сроком поставки 25 дней, а наша компания не может толком выполнить обещанные 60. Конкуренты раз в три года меняют модельный ряд, а наша компания неосознанно работает в стиле ретро. На рынке принято давать на оборудование 3 года гарантии, а мы вынуждены отзывать каждую вторую партию и т.д. 

Данный пример эквивалентен серьезным осложнениям, переходящим в онкологию из вышеописанной аллегории.  И как, правило, хирургическая операция, которая в бизнесе называется реинжинирингом, может во многих случаях быть для компании последним шансом.

Таким образом, реинжиниринг – это ничто иное, как радикальное изменение состава и структуры бизнес-процессов компании с целью существенного повышения ее эффективности.

Поэтому, как правило, если компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов, то у нее существуют серьезные проблемы с менеджментом, которые привели бизнес к “хирургическому столу”.

Дальновидные и грамотные управленцы занимаются постоянным отслеживанием “узких мест” бизнеса с целью их немедленной ликвидации. Эта профилактика, позволяет в течении долгого  времени избегать на первый взгляд безобидного слова реинжиниринг.

Д.А. Черноморец

previous 30

next 30